Менеджмент для управляющих компанией..
Галарея
42-17597503 business15 business42 AX032928 business53 business43

Проблема роста

Наибольшей проблемой, связанной с размером компании, является проблема роста, проблема перехода от одного размера к другому; проблема роста — это одно из самых трудных управленческих испытаний; главное требование успешного роста — Это, в первую очередь, способность руководства радикально менять свою позицию и поведение.

Несколько лет назад сгорел до основания один из крупных заводов — спустя всего лишь четыре месяца после окончания строительства. Причем главной причиной пожара были вовсе не дефекты, допущенные при постройке; причиной явилась неспособность руководства приспособить свое отношение к реалиям крупного предприятия.

Предприятие было основано директором, который по-прежнему руководил им, когда случился пожар. Он начинал механиком в подсобных помещениях небольшой отцовской мастерской. Сначала он нанял двух, потом трех человек. Двадцать пять лет спустя, когда случился пожар, на него работало девять тысяч рабочих. Но стиль его управления не изменился — по сути, он все еще управлял небольшой мастерской, несмотря на то, что к моменту несчастья его завод стал важнейшей частью сразу нескольких отраслей промышленности страны.

Когда компания впервые стала строить планы относительно постройки нового завода, некоторые из членов Совета директоров настаивали на постройке четыре пяти заводов вместо одного большого. Они указывали на то, что один завод — это рискованно; имелось в виду, что в случае несчастного случая, бомбардировки или пожара риску подвергается все производство. Кроме того, они отмечали, что предприятия заказчики располагаются в разных частях страны, поэтому даже с точки зрения перевозки продукции более приемлемой является модель нескольких заводов. Президент компании остался глух к их аргументам. Его главный аргумент был таков: он должен гарантировать своим покупателям качество, следовательно, он должен лично отвечать за производство. Реальной причиной такой позиции была его эмоциональная неготовность к тому, чтобы переложить на кого-то часть ответственности.

Быстрому распространению огня способствовало отсутствие огнеупорных перегородок. Президент лично запретил постройку таких перегородок, хотя они присутствовали в проекте архитектора, потому что желал видеть все цеха с галереи, которая находилась перед его офисом. Когда начался пожар, бригадир пытался связаться с президентом, но тот отсутствовал — было время ленча. Других руководителей попросту не было, поскольку президент управлял заводом единолично — на самом деле стиль его руководства соответствовал скорее управлению отделом. В результате некому было координировать мероприятия по борьбе с огнем; когда стало ясно, что весь завод спасти не удастся, никто даже не попытался вынести из огня наиболее важные станки и документацию.

Не только завод сгорел дотла; весь бизнес был погублен. Ибо никто, кроме президента, не мог вести переговоры с заказчиками, поставщиками и станкостроителями; никто не имел права передать заказы на продукцию другим заводам в качестве субподрядчиков, пока шло восстановление завода. Компанию пришлось ликвидировать.