Менеджмент для управляющих компанией..
Галарея
business42 business15 business53 42-17597503 business43 business12

Возможности продвижения

Третий способ сохранения общего гражданства — это требование приверженности общим принципам, т. е общим целям и убеждениям. Но его воплощение на практике не должно привести к большей унификации, чем это требуется в каждом конкретном случае Например, в нескольких крупных и федерально децентрализованных компаниях существует принцип, согласно которому именно компания получает главные преимущества от работы наиболее талантливых и способных менеджеров Также принципиально каждый менеджер получает максимальные возможности продвижения, которых он заслуживает по своим рабочим качествам. Чтобы реализовать эти принципы, требуется некоторое единообразие практики. Должен быть какой-то способ сводить воедино имена менеджеров и их данные. От руководителей, принимающих решения о продвижении, следует требовать, чтобы они рассматривали все подходящие кандидатуры в компании, а не только менеджеров своего подразделения. Но помимо этого должно быть решение руководителя о том, как он оценивает своих подчиненных, какие методики оценки использует и кого будет рекомендовать на повышение.

Еще один пример, большая и процветающая станкостроительная компания еще в конце 30х годов приняла принцип, согласно которому перспективными считаются только те направления деятельности, в которых необходимо применение наивысших инженерных стандартов. Реализация этого принципа была возложена на руководителей подразделений. И на практике асе они реализовали этот принцип по-разному. Одно подразделение целенаправленно ограничило себя производством только узкоспециального и более дорогого по сравнению с обычным оборудования, тем самым превратив высококвалифицированные, ко более дорогостоящие конструкторские разработки в средство стимулирования сбыта. Другое подразделение осталось в зоне обычной конкуренции, но систематически работает над воспитанием потребителя, приучая его требовать более высоких стандартов конструкторских решений, это подразделение работает под рекламным лозунгом: «Хорошие разработки не могут стоить слишком дорого”. Третье считает новый принцип серьезной помехой в своей работе — производстве мелких дешевых инструментов, но уверено, что это препятствие можно преодолеть за счет совершенствования производства и правильных маркетинговых методов. Вот что говорит об этом менеджер: Когда мы начинали работу, более высокая (по сравнению с конкурентами) стоимость конструкторских разработок нам мешала. Ведь наши клиенты платят не за перспективные разработки; они платят ту цену, которая указана на ценнике. Следовательно, мы должны иметь возможность продавать товар по ценам ниже конкурентных, чтобы получить достаточное количество средств, необходимых для нашего уровня конструкторских разработок”.

Любой человек с опытом работы в менеджменте узнает здоровую организационную структуру с первого взгляда (хотя увидеть ее можно нечасто). В этом он похож на врача, который сразу же определяет, что пациент здоров. Но вряд ли врач точно скажет, наличие каких качеств свидетельствует о здоровье пациента; скорее он определит здоровье” как отсутствие заболеваний, дефектов и патологических процессов.

Это особенно серьезно при функционализме, поскольку он существенно усиливает стремление людей в функциональном подразделении думать больше о своем подразделении, чем обо всей компании в целом. Функциональная организация, даже в высшей степени децентрализованная, служит мощным фактором разобщения. Обращение с запросами” — это уже не симптом плохой организации, это причина.

Наконец, каковы бы ни были модель и структура организации, менеджмент должен остерегаться серьезного и деформирующего конституционного нарушения: несбалансированной возрастной структуры менеджмента.